DSI et consultants partagent leurs conseils pour soutenir la croissance du chiffre d’affaires

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Grce leur perspective unique sur l’ensemble de l’entreprise, les dirigeants IT sont les mieux placs pour identifier et mettre en oeuvre des initiatives axes sur le chiffre d’affaires. Des DSI et consultants partagent leurs conseils pour soutenir la croissance du chiffre d’affaires.

La franchise de restauration Subway, spĂ©cialisĂ©e dans les sandwiches, compte quelque 37 000 Ă©tablissements dans le monde. Chacun d’entre eux est confrontĂ© Ă  une combinaison unique de facteurs, tels que la concurrence locale et la dĂ©mographie de la clientĂšle, qui ont un impact sur les ventes et la rentabilitĂ©. Mais Donagh Herlihy, directeur des technologies numĂ©riques et de l’information de l’entreprise, a mis au point une solution au niveau de l’entreprise pour aider chaque restaurant Ă  dĂ©terminer « le meilleur prix » afin d’optimiser sa rentabilitĂ©. L’initiative, qui s’appuie sur des donnĂ©es et des analyses, passera au crible la myriade de facteurs spĂ©cifiques au marchĂ© de chaque magasin, afin de dĂ©terminer les prix optimaux et, ce faisant, accroĂźtre les revenus des franchisĂ©s et de l’enseigne.

Pour M. Herlihy, identifier des moyens de stimuler la croissance des revenus fait partie du travail quotidien des cadres technologiques aujourd’hui. « La croissance, la rentabilitĂ©, la productivitĂ© et l’engagement font dĂ©sormais partie du rĂŽle du DSI qui, il y a 20 ans, ne s’occupait que des opĂ©rations internes », explique Donagh Herlihy, qui occupe des fonctions de management IT depuis qu’il a dĂ©crochĂ© son premier poste de DSI en 2000. Pour atteindre cet objectif de croissance, M. Herlihy s’est concentrĂ© sur la mise en place de canaux de vente numĂ©riques et sur des usages optimisĂ©s des donnĂ©es associĂ©es. C’est dans de telles activitĂ©s que l’Ă©quipe IT peut vraiment prouver sa valeur, car elles ne peuvent ĂȘtre rĂ©alisĂ©es qu’avec les bonnes technologies en place. Par exemple, l’Ă©quipe informatique de Subway a contribuĂ© Ă  augmenter les ventes numĂ©riques de 500 % entre 2019 et 2023, en travaillant sur les canaux numĂ©riques de l’enseigne et avec des services de livraison de nourriture tiers, illustre Donagh Herlihy. Une grande partie de ce travail a dĂ©marrĂ© en rĂ©ponse Ă  la pandĂ©mie.

M. Herlihy souligne Ă©galement le travail de son Ă©quipe sur la mise en place d’un environnement data qui peut ĂȘtre utilisĂ© pour amĂ©liorer l’expĂ©rience des clients. Par exemple, Subway recueille et analyse les donnĂ©es de ses canaux de vente numĂ©riques afin d’identifier les Ă©ventuelles frictions dans l’expĂ©rience client (par exemple, lorsque les clients abandonnent leur commande en ligne), ainsi que des possibilitĂ©s d’amĂ©lioration de l’engagement client, ce qui aide in fine les clients Ă  passer leur commande. Donagh Herlihy est en train d’Ă©tendre ce travail sur les donnĂ©es : « Nous avons construit tout cela pour l’AmĂ©rique du Nord, qui est notre plus grande rĂ©gion, mais nous pouvons maintenant amener ces plateformes en Europe, en Asie et en AmĂ©rique latine et les dĂ©velopper dans le monde entier », explique-t-il. Dans le mĂȘme temps, M. Herlihy et son Ă©quipe fournissent davantage de capacitĂ©s autour des donnĂ©es, en utilisant l’apprentissage automatique et d’autres technologies de data science, en collaborant avec les mĂ©tiers pour crĂ©er par exemple des messages personnalisĂ©s et des campagnes de marketing ciblĂ©es, visant Ă  stimuler davantage les ventes.

Le chiffre d’affaires au centre des prĂ©occupations

La vision de Donagh Herlihy pour les dirigeants IT de haut niveau ne relĂšve pas de l’exception. Un rapport de 2022 d’Info-Tech Research Group a rĂ©vĂ©lĂ© que soutenir la croissance du chiffre d’affaires Ă©tait la quatriĂšme prioritĂ© citĂ©e par les DSI, aprĂšs l’amĂ©lioration des processus d’entreprise, la transformation numĂ©rique et la modernisation. D’autres analystes sont du mĂȘme avis, comme Forrester Research, qui dĂ©clare : « Le rĂŽle du leader technologique Ă©volue, passant d’une niche axĂ©e sur la stratĂ©gie technologique Ă  un facilitateur d’affaires crucial, avec un siĂšge Ă  la table oĂč les dĂ©cisions cruciales sont prises – et lĂ  oĂč la croissance du chiffre d’affaires est gĂ©nĂ©rĂ©e. »

Il est vrai que les DSI ne pilotent pas des Ă©quipes de vente ni des campagnes de marketing, oĂč il existe un lien plus Ă©vident entre les activitĂ©s quotidiennes et les ventes et contrats signĂ©s. Mais des DSI chevronnĂ©s comme M. Herlihy, des consultants exĂ©cutifs et des chercheurs en Ă©conomie affirment que l’environnement mĂ©tier numĂ©rique d’aujourd’hui a crĂ©Ă© un nombre croissant d’opportunitĂ©s pour les DSI et leurs Ă©quipes qui souhaitent s’engager dans des projets qui contribuent directement et concrĂštement Ă  la croissance du chiffre d’affaires.

State of the CIO 2023 : Les DSI chargés de développer des initiatives génératrices de revenus


Source : Foundry / CIO.com

« Les responsables opĂ©rationnels mĂ©tiers, ceux qui dirigent des branches d’activitĂ©s, sont chargĂ©s d’aller sur le marchĂ©. Mais le DSI a la responsabilitĂ© de permettre cela, efficacement et rapidement, afin que les opportunitĂ©s ne soient pas manquĂ©es, et c’est ce sur quoi le DSI doit se concentrer », estime Marc Tanowitz, associĂ© directeur pour le conseil et la transformation au sein de la sociĂ©tĂ© de services numĂ©riques West Monroe.

Les activités axées sur la croissance

Selon l’enquĂȘte de CIO.com sur les DSI, 68 % de ces derniers dĂ©clarent que la crĂ©ation de nouvelles initiatives gĂ©nĂ©ratrices de revenus fait dĂ©sormais partie de leur travail. Sur ce volet, l’enquĂȘte a identifiĂ© les 10 principales activitĂ©s rĂ©alisĂ©es par les DSI pour augmenter les revenus de leur entreprise :

– Automatiser des processus mĂ©tiers et/ou informatiques (47 %)
– CrĂ©er de nouveaux produits/services (40 %)
– Rendre les donnĂ©es de l’entreprise plus accessibles (34%)
– DĂ©velopper/amĂ©liorer le parcours client (31%)
– Rendre compte de la valeur apportĂ©e par l’informatique (30 %)
– Interagir directement avec les clients (29%)
– CrĂ©er des Ă©quipes axĂ©es sur l’innovation (26%)
– CrĂ©er des cas d’usages avec des coĂ»ts et des bĂ©nĂ©fices dĂ©finis (23%)
– Mettre en oeuvre une approche basĂ©e sur les produits (21%)
– Faire des rĂ©unions hebdomadaires/mensuelles avec la direction gĂ©nĂ©rale (21 %)

Le douziĂšme point mĂ©rite Ă©galement d’ĂȘtre mentionnĂ© : cultiver un esprit entrepreneurial, citĂ© par 18 % des rĂ©pondants comme l’une de leurs prioritĂ©s.

Ces derniĂšres annĂ©es, les DSI ont obtenu la bande passante dont ils ont besoin pour se concentrer sur le chiffre d’affaires et la croissance, en se dĂ©chargeant de la gestion des applications et de l’infrastructure sur les fournisseurs de logiciels SaaS et de cloud, explique Shankar Narayaran, prĂ©sident et responsable mondial pour les secteurs de la distribution, des produits de grande consommation, des voyages et de l’hĂŽtellerie chez Tata Consultancy Services. Dans le mĂȘme temps, celui-ci observe que les DSI qui sont passĂ©s Ă  l’informatique dĂ©matĂ©rialisĂ©e et ont dĂ©ployĂ© des capacitĂ©s comme les plateformes low code, qui permettent aux employĂ©s mĂ©tiers de crĂ©er des applications, ont crĂ©Ă© le socle technologique nĂ©cessaire pour pouvoir eux-mĂȘmes dĂ©ployer des outils technologiques plus avancĂ©s et des fonctions de niche, qui soutiennent directement les processus gĂ©nĂ©rateurs de revenus.

Les DSI qui génÚrent de nouveaux revenus :

Fournissent des technologies conçues pour rĂ©pondre Ă  des objectifs mĂ©tiers spĂ©cifiques. Par exemple, Shankar Narayaran a vu des DSI mobiliser leurs Ă©quipes sur la crĂ©ation d’applications non seulement conçues pour assurer une disponibilitĂ© et une fiabilitĂ© Ă©levĂ©es, mais aussi pour atteindre des objectifs mĂ©tiers trĂšs spĂ©cifiques, tels que la possibilitĂ© de livrer les clients dans les dĂ©lais impartis.

Exploitent le potentiel des donnĂ©es. M. Narayaran a Ă©galement vu des DSI faire de gros efforts dans le cadre de leurs programmes data, en investissant dans l’infrastructure technologique nĂ©cessaire pour rassembler et analyser des ensembles de donnĂ©es, dans le but de crĂ©er de nouveaux services ou produits et d’atteindre des objectifs mĂ©tiers, tels que l’amĂ©lioration de la fidĂ©lisation et de la rĂ©tention de la clientĂšle.

Co-crĂ©ent avec leurs collĂšgues mĂ©tiers. Selon Shankar Narayaran, les DSI abordent leurs collĂšgues opĂ©rationnels pour leur proposer des opportunitĂ©s. Par exemple, ils leur disent « Nous disposons de ces donnĂ©es, et nous pouvons faire en sorte que celles-ci vous apportent telle ou telle chose », puis ils concrĂ©tisent ensuite cette idĂ©e. Et s’ils disent « VoilĂ  ce que nous avons et ce que nous pouvons faire », les mĂ©tiers peuvent eux aussi trouver de nouvelles idĂ©es.

Se plongent dans le mĂ©tier. Donagh Herlihy s’appuie sur le principe du « genchi genbutsu », ou « allez voir par vous-mĂȘme » en japonais. En d’autres termes, il faut se mettre Ă  la place du client. M. Herlihy a travaillĂ© dans un magasin Subway avant de prendre place dans le bureau du DSI, et il demande Ă  son Ă©quipe d’acquĂ©rir Ă©galement une telle expĂ©rience. Il s’est appuyĂ© sur ce principe en 2022, lorsqu’il s’est rendu au Royaume-Uni et dans plusieurs pays europĂ©ens pour dĂ©terminer si le dĂ©ploiement de kiosques de commande automatique fonctionnerait sur ce marchĂ© ; le voyage et un projet pilote ultĂ©rieur rĂ©ussi ont dĂ©montrĂ© que la mise en place de ces kiosques de haute technologie contribuerait effectivement aux ventes. Selon son constat, « les clients sont prĂȘts Ă  augmenter leurs achats lorsqu’ils se trouvent devant un Ă©talage bien prĂ©sentĂ© de nos produits ».

Recherchent des opportunitĂ©s. « L’IT doit toujours ĂȘtre considĂ©rĂ©e comme davantage qu’un receveur d’ordres, car elle constitue un Ă©lĂ©ment essentiel du cycle de vie de la gĂ©nĂ©ration de revenus », affirme Rhonda Vetere, auteur et dirigeante technologique, qui a prĂ©cĂ©demment occupĂ© les fonctions de DSI et de directrice de l’information et de la technologie. Rhonda Vetere estime que les DSI doivent identifier les possibilitĂ©s de collaboration avec d’autres responsables fonctionnels dans le cadre d’initiatives axĂ©es sur les recettes. Elle cite en exemple son travail de refonte du site web d’une marque de produits de consommation pour y intĂ©grer un programme de fidĂ©lisation et des achats en un clic – des initiatives qui ont stimulĂ© les ventes, et donc la croissance des revenus – ainsi que l’apport d’une rĂ©flexion sur la conception pour rendre des services bancaires en ligne plus efficaces pour les clients de la banque. Elle ajoute : « Il faut toujours revenir Ă  la stratĂ©gie et aux objectifs de l’entreprise – les principales prioritĂ©s de l’entreprise doivent ĂȘtre en corrĂ©lation avec les activitĂ©s de l’IT et ses domaines d’intervention. »

Ted Schadler, vice-prĂ©sident et analyste principal chez Forrester, dont les travaux ont portĂ© sur le nouveau rĂŽle de la technologie dans la croissance, affirme que les DSI endossant de telles responsabilitĂ©s permettent la croissance par une mise Ă  l’Ă©chelle et une sĂ©curisation sans faille des solutions clients, dĂ©veloppent le chiffre d’affaires en construisant en collaboration des produits qui ouvrent de nouveaux marchĂ©s, et amplifient les revenus en augmentant le niveau de connaissances, l’automatisation et l’optimisation grĂące aux algorithmes.

State of the CIO 2023: Augmenter les revenus grĂące Ă  l’automatisation des processus


Source : Foundry / CIO.com

Un travail supplémentaire à enclencher

D’aprĂšs M. Schadler, la part du temps qu’un DSI consacre Ă  des activitĂ©s axĂ©es sur la croissance varie en fonction du secteur et de l’entreprise. Mais les DSI sont bien placĂ©s pour collaborer aux initiatives de croissance, car, contrairement Ă  la plupart des autres fonctions de l’entreprise, ils ont une vision globale de l’entreprise et « peuvent voir des modĂšles qui ne se limitent pas Ă  un seul produit », explique Ted Schadler. Ce dernier raconte notamment comment le DSI d’une entreprise de matĂ©riel mĂ©dical a travaillĂ© avec quatre mĂ©tiers Ă  la construction d’une plateforme IoT pour alimenter les diffĂ©rents produits que les quatre souhaitaient, un travail que le DSI a pu unifier grĂące Ă  la visibilitĂ© dont il disposait.

Selon M. Schadler, les DSI ne sont pas tous habilitĂ©s Ă  faire un tel travail. « On leur a dit qu’ils ne pouvaient pas, alors ils ne le font pas », dĂ©plore-t-il, ajoutant que selon lui les DSI ont les compĂ©tences, les connaissances et les pratiques – telles que le dĂ©veloppement agile – pour passer avec succĂšs Ă  des activitĂ©s de croissance. « Mais nous entendons des tĂ©moignages selon lesquels une fois qu’ils l’ont fait, le moteur s’emballe », poursuit-il. De fait, Ted Schadler affirme qu’un nombre croissant de DSI s’aventurent dans ce domaine, mais qu’ils font toujours partie du petit pourcentage dont le rĂŽle est liĂ© au chiffre d’affaires. Lorsque Forrester a demandĂ© aux CEO, CTO et CIO s’ils la croissance des revenus en tant qu’objectif mĂ©tier leur Ă©tait familiĂšre, seuls 18 % des CIO ont rĂ©pondu par l’affirmative (contre 28 % des CTO et 35 % des CEO).

Marc Tanowitz constate lui aussi que certains DSI ont du mal Ă  prendre en charge davantage d’activitĂ©s gĂ©nĂ©ratrices de revenus. Pourtant, Ă  l’instar de M. Schadler, il note Ă©galement que de plus en plus de DSI s’engagent dans cette voie. Ceux qui le font dĂ©veloppent un Ă©tat d’esprit et une culture IT centrĂ©s sur le produit. Ils adoptent les mĂ©thodes agiles et DevSecOps pour permettre Ă  leurs entreprises de rĂ©pondre rapidement aux besoins du marchĂ©, « ce qui gĂ©nĂšre du chiffre d’affaires », explique M. Tanowitz. Et ils mettent en place de solides programmes data, d’analyse et de business intelligence pour soutenir la crĂ©ation de nouveaux produits et services. « Je pense qu’il incombe aux DSI de dĂ©finir une vision et d’engager l’organisation sur la valeur qu’ils peuvent apporter », ajoute M. Tanowitz.



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